當(dāng)“躺平”成為一種主流敘事，擺在消費(fèi)企業(yè)面前的，除了市場(chǎng)萎靡?guī)淼耐獠刻魬?zhàn)，還多了一個(gè)內(nèi)生的難題：如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱情和創(chuàng)造力？

尤其是當(dāng)很多創(chuàng)始人自己也開始失去信心、陷入迷茫，創(chuàng)新有時(shí)候倒成了一種奢侈和冒進(jìn)，蟄伏收縮也無可厚非。針對(duì)環(huán)境變化調(diào)整生存策略是適應(yīng)性的表現(xiàn)，但面對(duì)某些底層邏輯已經(jīng)永久性變化的可能性，“躺平”終究只是權(quán)宜之計(jì)。

留在港口的小船最安全，但這不是造船的目的。如何在新的范式中重新理解組織的需求、重新定義渠道生態(tài)和品牌的活法，是根本問題。

最近，浪潮新消費(fèi)和諾特蘭德創(chuàng)始人李松進(jìn)行了一場(chǎng)深度對(duì)話。從銷售創(chuàng)業(yè)到年銷40億，李松在營養(yǎng)品行業(yè)摸爬滾打十幾年，從創(chuàng)業(yè)初期迅速做到淘寶運(yùn)動(dòng)營養(yǎng)品第一，到后來代理國外品牌又2年做到細(xì)分賽道第一，再到如今全網(wǎng)膳食營養(yǎng)行業(yè)銷量第一，離不開他對(duì)渠道生態(tài)的理解。

以諾特蘭德品牌為例，不像其他品牌扎堆超頭部主播，李松把中長尾達(dá)人看做過去的夫妻小店，從諾特蘭德創(chuàng)立第一天開始就花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力來滲透5000粉絲以上的達(dá)人。

在他看來，如果央視廣告這種資源集中的廣告模式已經(jīng)成為過去式，超頭部主播也不應(yīng)該代表未來?！霸交A(chǔ)的群體需求越強(qiáng)烈，一旦與他們建立鏈接并服務(wù)好他們，長遠(yuǎn)來看他們能反哺給品牌更大的價(jià)值?！?/p>

品牌的高速成長也避免不了組織上的陣痛。新的目標(biāo)和意義感如何確立、團(tuán)隊(duì)如何成長、草莽和正規(guī)軍如何融合……正是經(jīng)歷了這些挑戰(zhàn)，才讓他逐漸看清了一個(gè)真相：很多痛苦都是自身預(yù)期和他人需求對(duì)不齊導(dǎo)致的。

“如果最初的團(tuán)隊(duì)失去干勁了怎么辦？我想那種情況下就需要調(diào)整團(tuán)隊(duì)的配置，讓愿意從0到1的人去創(chuàng)新，讓不愿意守舊的同事往新的方向走，不到一星期你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們眼里全是光芒?！?/p>

理解需求，不止是對(duì)團(tuán)隊(duì)，更是對(duì)渠道和消費(fèi)者。李松的銷售出身，讓諾特蘭德可以對(duì)渠道上的每位經(jīng)銷商和達(dá)人都給予足夠的理解和尊重。

克制地給經(jīng)銷商拿貨量防止擠壓和串貨、不為了GMV隨意破價(jià)、理解中長尾達(dá)人的內(nèi)容需求……感知到渠道當(dāng)中不同角色的需求并兼顧好并不容易，而最終成敗的分水嶺也就藏在這些細(xì)節(jié)中。

“創(chuàng)業(yè)就是不斷發(fā)現(xiàn)真相的過程?！毕Ｍ钏煽吹降牟糠终嫦?，也能幫大家在破局之路上少走一些彎路。

浪潮新消費(fèi)：這兩年你跟行業(yè)交流多嗎？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：去年前前后后見了大幾百人，參加了很多活動(dòng)，包括各種內(nèi)部消費(fèi)會(huì)議、抖音私董會(huì)，但瘋狂地聊了4個(gè)月后我說不要再聊了。

在快速迭代的抖音渠道上，大家都還在實(shí)踐的過程中，很難將認(rèn)知理論化和體系化。

浪潮新消費(fèi)：為什么去年會(huì)想要去高頻率地交流？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：諾特蘭德過去幾年的發(fā)展速度其實(shí)很快，面對(duì)巨大的渠道紅利，我們大部分的精力都放在了供應(yīng)鏈上，但這個(gè)過程中要不要做品牌驅(qū)動(dòng)，以及在這件事上花多大的代價(jià)，是我們一直在探討的。

浪潮新消費(fèi)：聊了一圈之后有結(jié)論嗎？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：多多少少還是給我?guī)硪恍┬碌乃伎肌?/p>

我們看到市場(chǎng)上一些純白牌的打法，是沒法和消費(fèi)者產(chǎn)生深刻的情感鏈接的。但做品牌的過程又相對(duì)漫長，如果完全采用品牌打法其實(shí)會(huì)喪失很多機(jī)會(huì)，留給產(chǎn)品、供應(yīng)鏈的時(shí)間和空間會(huì)很有限。

所以我們總體來看還是以終為始，從品牌視角出發(fā)來思考問題：在滿足消費(fèi)者需求的過程中能不能為大家創(chuàng)造價(jià)值？能不能替這個(gè)品類下的細(xì)分人群解決問題？是不是解決痛點(diǎn)最徹底的那個(gè)？

但在打法上會(huì)把留夠靈活調(diào)整的空間，我們會(huì)向傳統(tǒng)大牌學(xué)習(xí)，畫矩陣去執(zhí)行，但更多是作為參考，不會(huì)完全按照計(jì)劃很系統(tǒng)地向后推進(jìn)，因?yàn)槎虝r(shí)間內(nèi)可能面臨訂單大爆發(fā)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。

浪潮新消費(fèi)：源頭是品牌的方式，但打法上靈活一點(diǎn)。如果完全用品牌打法帶來的包袱是什么？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：有時(shí)候堅(jiān)持“我是誰”固然重要，但我們與消費(fèi)者的距離是經(jīng)過層層傳遞的，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、商務(wù)、達(dá)人最終觸達(dá)消費(fèi)者，如果我一味強(qiáng)調(diào)我是誰，對(duì)渠道、達(dá)人以及用戶來說可能不太容易接受。

渠道上一定講的是消費(fèi)者為什么需要、此時(shí)此刻為什么選擇你，以及我的粉絲為什么選擇你。

過去老講渠道為王，當(dāng)下達(dá)人就是巨大的渠道生態(tài)，大大小小的達(dá)人就像現(xiàn)在遍布小區(qū)街道的夫妻便利店一樣，我們應(yīng)該正視這個(gè)新渠道的力量。

到今年國內(nèi)的便利店數(shù)量有近700萬家，日均小幾千營業(yè)額的便利小店撐起了社區(qū)街道毛細(xì)血管般的銷售需求，但抖音上有近800萬的電商達(dá)人，打通這些達(dá)人，就相當(dāng)于在800萬個(gè)便利店放上了自己的產(chǎn)品。

在達(dá)人量級(jí)的選擇上，我們采取金字塔型達(dá)人矩陣內(nèi)容營銷，5000粉以上的達(dá)人都是我們的合作伙伴，這也讓我們從根上與消費(fèi)者建立深刻聯(lián)系。

很多品牌做不了這件事，因?yàn)樾枰馁M(fèi)巨大的人力、物力，相比來說他們更愿意選擇李佳琦、小楊哥這樣的頭部達(dá)人以獲得更顯性的GMV和品牌效應(yīng)。

這種方式雖然效率高但資源過于集中。當(dāng)下與過去在央視做廣告的方式已經(jīng)不一樣了，資源位更加分散、靈活，所以通過大量達(dá)人群體來做基本盤可能更合理。

中國在任何歷史窗口期下都不缺乏創(chuàng)業(yè)的人，越基礎(chǔ)的群體需求越強(qiáng)烈，一旦與他們建立鏈接并服務(wù)好他們，長遠(yuǎn)來看他們能反哺給品牌更大的價(jià)值。

浪潮新消費(fèi)：你覺得在抖音上做品牌跟過去其他渠道有什么不一樣？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：我覺得抖音更在乎用戶體感。針對(duì)抖音，我們?cè)趦?nèi)部經(jīng)常講兩個(gè)詞：服務(wù)與內(nèi)容。

因?yàn)檫@是興趣電商平臺(tái)，只有內(nèi)容才能激發(fā)興趣，我們要思考產(chǎn)品和廣告怎樣與消費(fèi)者產(chǎn)生最大程度的共鳴，本身不是貨架邏輯的情況下純內(nèi)容生態(tài)是拒絕同質(zhì)化的。

所以除了低價(jià)零售商外，更有意思的內(nèi)容才能激發(fā)用戶的興趣進(jìn)而推動(dòng)抖音GMV的增長。這時(shí)候抖音會(huì)對(duì)品牌的帶貨內(nèi)容做出評(píng)判，即使產(chǎn)品力再強(qiáng)，無法讓消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴的內(nèi)容也無法獲得流量。

平臺(tái)更希望商家提供的內(nèi)容和達(dá)人日常創(chuàng)作的內(nèi)容，達(dá)到一定的水平。

這件事對(duì)商家是最難的，因?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)才是我們最在行的事，不斷找到產(chǎn)品的新賣點(diǎn)需要在各個(gè)維度與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴，不管是產(chǎn)品的解決方案、應(yīng)用場(chǎng)景還是情感，1個(gè)賣點(diǎn)可能能支撐1個(gè)月，你如果1年都讓消費(fèi)者看到同樣的賣點(diǎn)那是行不通的。

有的商家+DP產(chǎn)出的內(nèi)容好的話，就能在抖音拿到很高的ROI，相對(duì)來說不做內(nèi)容或產(chǎn)出同質(zhì)化內(nèi)容的品牌，收獲的就是最低的ROI。

這取決于消費(fèi)者對(duì)商家內(nèi)容和產(chǎn)品的喜歡程度，短視頻和直播都是內(nèi)容呈現(xiàn)的載體，在平臺(tái)的推流機(jī)制下，如果你的短視頻內(nèi)容不夠優(yōu)質(zhì)、用戶留存時(shí)間短，就無法激起用戶的購買欲望，也就無法為直播間引流，那平臺(tái)為什么還要給你更多流量？所以流量貴有貴的道理。

從這個(gè)角度來講越是流量紅利見頂，平臺(tái)越珍惜每一個(gè)流量，會(huì)把資源向優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的創(chuàng)作者傾斜，真正有內(nèi)容的廣告流量都非常好。

前段時(shí)間我們看到一條視頻，一條普通視頻跑出了500多萬的GMV，但我們內(nèi)部學(xué)習(xí)后一致同意不要想著復(fù)制，那位達(dá)人的感染能力、表達(dá)能力以及在這件事的判斷上是很多達(dá)人不具備的。

即使他本人想要復(fù)制難度也大，因?yàn)橄嗤膬?nèi)容已經(jīng)呈現(xiàn)過了，再來一次的效率會(huì)很低。從這個(gè)角度來講做產(chǎn)品不難、做內(nèi)容難，很多時(shí)候做產(chǎn)品的時(shí)候就要把和內(nèi)容相關(guān)的點(diǎn)埋進(jìn)去。

浪潮新消費(fèi)：不少品牌都說這兩年很難，你們有沒有感受到什么變化和挑戰(zhàn)？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：今年整個(gè)消費(fèi)行業(yè)面臨的狀況都很難，但不代表沒有機(jī)會(huì)了。

營養(yǎng)品這個(gè)品類從大趨勢(shì)來看滲透率還有很大的提升空間，目前我們國內(nèi)還是很多人沒有使用過這類產(chǎn)品，沒有感受過通過吃某些營養(yǎng)補(bǔ)劑來解決某些問題，還有一部分人可能買了但還沒有養(yǎng)成正確的使用習(xí)慣，所以整體品類滲透率相對(duì)歐美來說還有很長的路要走。

其實(shí)有很多人需要通過保健品來達(dá)到身體對(duì)營養(yǎng)的需求，所以市場(chǎng)是天然存在的，只是我們還沒有找到最高效的觸達(dá)方式。

最重要的是讓消費(fèi)者可以喜歡買、買得到、買得起，也就是說當(dāng)需求出現(xiàn)時(shí)，產(chǎn)品是吸引人的、隨手可買的，更應(yīng)該是買得起的，這樣才能加速品類滲透的速率。

大家對(duì)衣服、日常飲食的需求都被滿足了，但對(duì)營養(yǎng)保健品的需求還沒有被滿足過，所以在流量見頂?shù)那闆r下，這個(gè)品類還是會(huì)有很好的機(jī)會(huì)。

浪潮新消費(fèi)：諾特蘭德在渠道和流量端也是比較強(qiáng)的玩家，但這幾年不少流量型品牌都遇到一些問題，你們有沒有什么好的解法？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：所謂流量型的品牌其實(shí)就是說品牌地基沒打好的品牌。如果我們把品牌建設(shè)比喻為建設(shè)高樓，有些品牌的問題在于根本沒有打地基，僅憑跟風(fēng)打品的產(chǎn)品收割流量，起飛快，掉下來也快。

而有些品牌則是步子邁得太大，只有10層樓的根基但是參考的是100層的摩天大樓，品牌根基還不穩(wěn)預(yù)算就花完了。

資源錯(cuò)配和價(jià)格設(shè)置不合理是導(dǎo)致一些品牌失敗的原因，品牌成長并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，還是要做自我審視。對(duì)于我們而言，在品牌建設(shè)和渠道建設(shè)方面我們會(huì)有平衡，并且專注于對(duì)品類的理解和對(duì)消費(fèi)者需求的洞察，因此避免了這些問題。

今天回過頭來看我們?cè)趲讉€(gè)平臺(tái)上都還活得不錯(cuò)。

我2008年進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，一點(diǎn)一點(diǎn)地賣貨、積累，到2014年創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)，2015年成為淘系行業(yè)第一，2019年建立自己的工廠，2020年在抖音也抓住了新的機(jī)會(huì)，目前已經(jīng)連續(xù)三年獲得全國全網(wǎng)膳食營養(yǎng)行業(yè)銷量第一。

這個(gè)過程中，我覺得核心還是在團(tuán)隊(duì)配置上占據(jù)了天時(shí)地利。2014年剛成立團(tuán)隊(duì)時(shí)招的這些“小朋友”，到今天成長出了一大批得力干將，大家一起摸爬滾打在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)積累了10年經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)都足夠熟悉。

浪潮新消費(fèi)：已經(jīng)奮斗十年了，怎么讓團(tuán)隊(duì)還能充滿干勁地繼續(xù)往前沖？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松： 前段時(shí)間剛好是我們銷售負(fù)責(zé)人入職10周年，他從上海飛廣州，我從濟(jì)南飛廣州，在飛機(jī)上我給自己寫了一個(gè)問題：未來我們想成為誰？

之前有一個(gè)在美國做供應(yīng)鏈的華人，想做亞馬遜和Tiktok，要跟我們合作。他說雖然自己有資源和供應(yīng)鏈，但還是需要在中國找到合作方，因?yàn)槌斯?yīng)鏈外還有內(nèi)容、投放、渠道等電商運(yùn)營的復(fù)雜系統(tǒng)，他做不明白。

我就在想我們有這樣的認(rèn)知和能力，全球市場(chǎng)也有這樣的機(jī)會(huì)，我們?yōu)槭裁床贿@么干？很多時(shí)候阻攔我們前進(jìn)的其實(shí)是恐懼，害怕美國不接受我們，害怕美國把Tiktok封了，但除去這些讓我們害怕的因素剩下的都是能讓我們興奮的事業(yè)。

所以我提出了一個(gè)偉大的愿景：斯伯特（諾特蘭德母公司）要用10年成為全球最大的營養(yǎng)品公司。

下定決心后我寫了一個(gè)內(nèi)部分享，從老板的角度來分析我內(nèi)心的動(dòng)力和恐懼分別是什么，之前不做這件事的猶豫點(diǎn)在哪，要做這件事的難點(diǎn)在哪。

在廣州下了飛機(jī)我就想和我的兄弟們聊這件事，結(jié)果我還沒開口他就說：“哥你知道嗎？10年了。”其實(shí)當(dāng)時(shí)我很感慨，10年時(shí)間從不到20歲的農(nóng)村孩子到現(xiàn)在行業(yè)里舉足輕重的領(lǐng)軍人，再給我們10年會(huì)發(fā)展成什么樣呢？

所以回到你最初問我的那個(gè)問題，如果最初的團(tuán)隊(duì)失去干勁了怎么辦？我想那種情況下就需要調(diào)整團(tuán)隊(duì)的配置，讓愿意從0到1的人去創(chuàng)新，讓不愿意守舊的同事往新的方向走，不到一星期你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們眼里全是光芒。

所以從這個(gè)角度來看團(tuán)隊(duì)根本不需要管理，只需要把人放到合適他們的崗位上。

浪潮新消費(fèi)：你本身從保健品的底層做到現(xiàn)在，其實(shí)也沒有經(jīng)歷過“正規(guī)軍”的訓(xùn)練或系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理理念，在組織和管理上是如何跨越的？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：人對(duì)被標(biāo)榜為經(jīng)典的東西還是會(huì)向往的，所以市面上所有管理學(xué)的東西我也看過，但很難適用。馬云20年前也沒有管理阿里的能力，能力一定是隨著業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)的增長慢慢培養(yǎng)出來的。

從結(jié)果來說沒有一個(gè)品牌是被指引著跑出來的。當(dāng)然我們也經(jīng)歷過這個(gè)痛苦的過程，但這個(gè)過程需要快速成長并通過，不然會(huì)被吞噬進(jìn)去。

浪潮新消費(fèi)：這是一個(gè)祛魅和相信自我的過程，但在管理上不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)、理解別人的需求，又是一個(gè)放下自我的過程，這兩者有矛盾嗎？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：其實(shí)都是理解需求，把合適的人放在合適的位置上。如果把不合適的人放在某個(gè)特定崗位上，后續(xù)想要通過管理來解決一系列問題是不可能的。

我有一個(gè)特別好的副總，也是我特別好的兄弟，能力特別強(qiáng)。有次我讓他去做一個(gè)非常簡單的業(yè)務(wù)，他很直接地告訴我說這件事干不了，他說那項(xiàng)業(yè)務(wù)不是每個(gè)人都能干的，就是因?yàn)閮?nèi)心沒有這個(gè)需求，我特別感謝他的勇敢和真誠。

創(chuàng)始人和員工是有區(qū)別的，你不能把其他人當(dāng)成自己去用，說什么干不了的活學(xué)就行了，還是要讓他們?cè)谏瞄L的領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱。這也是我們內(nèi)部一直講的管理的作用——理解、溝通、陪伴。

浪潮新消費(fèi)：好的管理是讓人更有信心地把工作完成。

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：我們還需要分析一下“理解”這個(gè)詞。

首先作為老板要對(duì)業(yè)務(wù)有非常強(qiáng)的認(rèn)知。我們內(nèi)部聊抖音的時(shí)候我說抖音電商本身是不確定性很強(qiáng)的事物，你無法預(yù)判自己每天會(huì)刷到什么視頻，這就是流量的不確定性。

我們內(nèi)部達(dá)成的共識(shí)就是要在不確定性中尋找確定性，所以每一步嘗試首先應(yīng)該是錯(cuò)的，在錯(cuò)誤積累的過程中慢慢找到正確答案，如果每次都要求對(duì)，這活就干不下去，每個(gè)人都備受打擊。

這樣的共識(shí)下我讓大家瘋狂試錯(cuò)，但瘋狂試錯(cuò)的核心命題就是控制試錯(cuò)成本，即使篤定一款新產(chǎn)品會(huì)成為偉大的產(chǎn)品，也要小規(guī)模地先試試。

本身團(tuán)隊(duì)配置沒有那么高標(biāo)準(zhǔn)的前提下，別人試1次新打法，控制試錯(cuò)成本我們能試100次，分母不變的情況下我們大概率能贏。所以供應(yīng)鏈、研發(fā)也都在圍繞控制試錯(cuò)成本這件事做相應(yīng)的配合。

當(dāng)然這個(gè)過程并不是以錯(cuò)為榮，關(guān)鍵在于吸取教訓(xùn)，下一個(gè)階段才知道怎么做，做下一件事情時(shí)就不會(huì)有任何顧慮，避免導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)之間的隔閡。

我希望員工遇到什么難點(diǎn)、問題可以當(dāng)天就告訴我而不是回頭猜來猜去，我可能不會(huì)直接回答你但我不會(huì)說假話。所以諾特蘭德發(fā)展到今天很多人不是沖著業(yè)務(wù)來的，而是沖著人來的。

有時(shí)候你需要看到人性的那一面，你對(duì)別人有需求的時(shí)候別人同樣對(duì)你有需求。團(tuán)隊(duì)管理也是同樣的道理，創(chuàng)始人一邊看GMV的同時(shí)也要看團(tuán)隊(duì)內(nèi)部環(huán)境，這對(duì)理解社會(huì)來說是很好的素材。

創(chuàng)業(yè)的過程也是不斷認(rèn)清真相的過程，很多痛苦都是自身預(yù)期和他人需求對(duì)不齊才導(dǎo)致的。諾特蘭德成長的過程中，伴隨業(yè)務(wù)增長、人員增加，面臨的問題也在變化。當(dāng)前所有的管理模式都發(fā)生了變化，這其中最大的挑戰(zhàn)一定是內(nèi)部管理帶來的。

浪潮新消費(fèi)：你其實(shí)算做銷售出身，這段經(jīng)歷在你做自主品牌的過程中給你帶來了哪些不一樣的優(yōu)勢(shì)？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：我們對(duì)于渠道上的每位經(jīng)銷商和達(dá)人都給予了足夠的理解和尊重。

明白對(duì)方的需求才能更好地互惠共贏。我們之前做分銷的時(shí)候很注意的一件事，就是對(duì)渠道保持克制。如果一個(gè)渠道有能力1個(gè)月賣10萬桶蛋白粉，那我們只賣8萬桶，即使經(jīng)銷商想要更多貨，我們也不能給。

因?yàn)榍辣旧淼南哪芰τ邢蓿疵嘭洉?huì)導(dǎo)致串貨，最后大家都賣不出去。

達(dá)人這邊也是同樣道理，假如我們?cè)谀硞€(gè)達(dá)人這邊賣一款100元的產(chǎn)品，成績很不錯(cuò)，然后一個(gè)更頭部的來找你說我1天給你賣1個(gè)億，但要賣90塊，你答不答應(yīng)？

很多人可能受不了誘惑就上了。大家如果不去做最正確的事，而是一味的追求GMV，最后必然導(dǎo)致越來越多的問題。

我可以接受這一單不賺錢，但我不能接受你把我的整個(gè)體系破壞掉?？赡芤彩沁@種克制，讓諾特蘭德得以順利發(fā)展壯大。所以一定要做正確的事而不是超預(yù)期的事。

浪潮新消費(fèi)：銷售給你帶來更能理解其他人的觀察視角，讓你能看到很多細(xì)節(jié)問題，那換個(gè)角度會(huì)不會(huì)有什么局限性？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：去年跟鄧?yán)蠋煟ㄌ貏谔刂袊径麻L鄧德?。┮娒鏁r(shí)，他提到了李澤厚的一句話：“只有正確理解和解釋自己的存在，人才能真正存在”。

2021年底我們提出“9塊9”戰(zhàn)略，就想用大牌的品質(zhì)和極致性價(jià)比，讓渠道上流通的假貨都沒有生存空間，讓價(jià)格不再成為限制轉(zhuǎn)化的因素，讓更多的人能吃上好營養(yǎng)。

用鄧?yán)蠋煹恼Z言來解釋自己的行為，我們就是看中了沒有人在抖音上賣營養(yǎng)品，然后用大家都能接受的價(jià)格讓沒有吃過營養(yǎng)品的人吃上營養(yǎng)品。

鄧?yán)蠋熣f我用不同的價(jià)格觸達(dá)用戶創(chuàng)造了屬于自己的市場(chǎng)，這是很好的部分，但不好的部分在于沒有告訴消費(fèi)者為什么賣9塊9。這就是我們當(dāng)時(shí)的局限性。

回來之后我就不停跟市場(chǎng)部聊這個(gè)問題，怎么傳播我們的Slogan，諾特蘭德應(yīng)該傳遞的信念應(yīng)該是什么？但這件事已經(jīng)發(fā)生了，回過頭再找補(bǔ)、解釋其實(shí)挺難的，認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題后我們也很后悔。

但沒有辦法，過去我們的認(rèn)知水平就擺在那里，即使有先知告訴我這個(gè)道理我可能也不會(huì)相信，所以很多經(jīng)驗(yàn)都是靠自己活過來的。

浪潮新消費(fèi)：又好又便宜的產(chǎn)品聽起來很理想化，諾特蘭德是怎么去實(shí)現(xiàn)的？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：這個(gè)世界不需要更多追求“品牌溢價(jià)”的公司，真正偉大的公司是把東西做得越來越好，越來越便宜。

把好產(chǎn)品賣貴比較容易，但把好產(chǎn)品賣便宜很難，優(yōu)質(zhì)低價(jià)這個(gè)詞的背后是依靠的是高效的工業(yè)化和規(guī)模化，而工業(yè)化和規(guī)?；赶虻氖莾蓚€(gè)核心結(jié)果——質(zhì)量可控和成本可控。

從2019年開始我們就在布局屬于自己的工廠，目前諾特蘭德濟(jì)南工廠占地面積為12萬平方，此外，我們建立了以數(shù)字化指導(dǎo)的兼具敏捷和柔性的生產(chǎn)線快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，對(duì)爆單產(chǎn)品快速排產(chǎn)，最小訂單支持100單，最大可支撐200萬訂單的供應(yīng)鏈能力，經(jīng)歷3年持續(xù)爆單的經(jīng)驗(yàn)，供應(yīng)鏈能力實(shí)現(xiàn)了自我進(jìn)化，從而降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

2023年，諾特蘭德平均每日交付訂單量25w+，最大單日訂單量132.9w，大量訂單的聚集形成規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，分?jǐn)偭顺杀?，同時(shí)我們通過向全球優(yōu)質(zhì)原料上規(guī)模化采集，也從原料端實(shí)現(xiàn)了成本可控。

浪潮新消費(fèi)：我們之前跟其他品牌也聊過，其實(shí)西式片劑、膠囊這樣的產(chǎn)品形態(tài)已經(jīng)很成熟了，有點(diǎn)找不到自己的創(chuàng)新空間，諾特蘭德怎么去找到其他的創(chuàng)新路徑？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：創(chuàng)新空間確實(shí)非常小。

今天所有品牌在現(xiàn)行法則下創(chuàng)新，都是帶著鐵鏈子跳舞，步伐很沉重，但仔細(xì)觀察一下每天又都會(huì)有離消費(fèi)者和達(dá)人更近的產(chǎn)品涌現(xiàn)出來。

我們和別人解釋時(shí)會(huì)引以為傲地說諾特蘭德是一家全產(chǎn)業(yè)鏈公司，從原料采購、包裝設(shè)計(jì)到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、BD、物流、客服，所有環(huán)節(jié)我們都是自己干，不僅自己干而且內(nèi)部效率還高。

全產(chǎn)業(yè)鏈的下一步發(fā)展需要往兩頭延伸。所以我們參與到原料端的生意中，我們第一任廠長現(xiàn)在去搞化工了，相當(dāng)于一些昂貴的原材料我們都是自己生產(chǎn)，這樣我們?cè)谠隙司陀辛藦?qiáng)壁壘，既能擴(kuò)大在C端的利潤空間也能做B端的生意。

相對(duì)來說向上游延伸這件事花錢就能解決，但很多質(zhì)疑說你都到C端了還怎么向下游延伸嗎？

我前兩天看《小米創(chuàng)業(yè)思考》這本書有了很多感受，大家都以為小米靠的是性價(jià)比，但其實(shí)本質(zhì)能力是通過用戶驅(qū)動(dòng)，做硬件前先做軟件，和消費(fèi)者幾乎是0距離。

今天我們通過達(dá)人、BD輻射到用戶中去，但其實(shí)與消費(fèi)者的距離還是很遠(yuǎn)，我們應(yīng)該想盡辦法與用戶在一起，弄明白他們需要什么，糾結(jié)的點(diǎn)在哪。

我們內(nèi)部就這件事做了很深的思考，一個(gè)品牌如果不在乎直播間、短視頻的評(píng)論區(qū)，不在乎粉絲群，不在乎日常溝通，一味追求賣產(chǎn)品給消費(fèi)者，那就是不了解用戶。

為了離消費(fèi)者更近，我一個(gè)這么社恐的人甚至開始直播，但一開始我也不知道聊啥，就會(huì)聊一些產(chǎn)品怎么研發(fā)出來，無奈賣不掉庫存怎樣等七七八八的事，結(jié)果發(fā)現(xiàn)聊了幾次我就1000位粉絲了，我能帶貨了。

但是由于時(shí)間有限我就播了5場(chǎng)，1毛錢流量沒投的情況下第5場(chǎng)就賣了30多萬。

直播的時(shí)候有粉絲說對(duì)蛋白乳糖過敏需要深度水解的產(chǎn)品，我就給廣東工廠打電話，水解200公斤做成小包裝拉過來，因?yàn)檫@東西沒調(diào)味不好吃，我就干脆1人送1包，最后跟粉絲們處成了非常好的關(guān)系。

雖然現(xiàn)在才9000粉絲，但我經(jīng)常能感受到他們發(fā)自內(nèi)心地在維護(hù)你，我覺得很幸福。

但凡多點(diǎn)時(shí)間我都愿意去跟用戶們多聊一聊。我常跟團(tuán)隊(duì)說你們應(yīng)該多走出去，走到離用戶更近一點(diǎn)的地方去。雷軍也說不能因?yàn)楦劢z之間容易出問題就斷絕了更高效的溝通，多跟他們聊聊一定能找到最核心的需求。

浪潮新消費(fèi)：在離用戶更近這件事情上你們有什么確定的解法嗎？現(xiàn)在也有很多人在做創(chuàng)始人IP。

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：我覺得創(chuàng)始人IP這件事不是所有人的解法，最根本的路徑還是讓后端的人走到前端。

很多事情不是一蹴而就的，做市場(chǎng)的人今年拜訪了多少個(gè)達(dá)人？他們和達(dá)人在一起了嗎？再往后退一步，研發(fā)的人和銷售在一起了嗎？很多人都說創(chuàng)新難，但歸根結(jié)底是做創(chuàng)新的人離用戶太遠(yuǎn)。

我們會(huì)把研發(fā)人員按照項(xiàng)目拆到項(xiàng)目組里，讓他們每天都和銷售人員待在一起，感受一線的炮火。

浪潮新消費(fèi)：這種改變讓公司有了哪些不一樣的變化？團(tuán)隊(duì)離消費(fèi)者更近后看到了哪些不一樣的東西？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：剛開始肯定是痛苦的，所有人都要改變固有的工作習(xí)慣，我要求大家都去看每個(gè)達(dá)人的直播，因?yàn)樗麄儾皇菍I(yè)的，講的內(nèi)容可能80%都有問題，我們?cè)诩m錯(cuò)的同時(shí)也能從溝通中挖掘新的需求。

這個(gè)過程中我們發(fā)現(xiàn)大部分達(dá)人，尤其是中小垂類的達(dá)人，他們的需求都是個(gè)性化的，但作為品牌方，我們的生產(chǎn)和研發(fā)一定是從共性出發(fā)。在個(gè)性與共性的沖突中我們要找到中間的平衡點(diǎn)，最大程度來滿足這些群體的需求。

過去我們可能是用1款產(chǎn)品來解決問題，但今天我們可能是用這個(gè)品類中的10款產(chǎn)品來滿足需求，向每位用戶傳達(dá)的觀點(diǎn)也都不一樣。

生產(chǎn)上也會(huì)做出了一些優(yōu)化迭代，成本可能會(huì)變高，但也得到了更多伙伴和用戶的認(rèn)可。

浪潮新消費(fèi)：怎么判斷優(yōu)化是合不合理的呢？不同角色會(huì)有不同的意見，會(huì)更傾向于聽研發(fā)的還是銷售前線的意見？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：這個(gè)過程沒有合理與不合理之分，無非是大家的出發(fā)點(diǎn)不同。如果是底線問題、質(zhì)量問題、標(biāo)準(zhǔn)問題，那就聽研發(fā)人員的；如果不是，那后方人員聽前方人員的，因?yàn)樗麄兏咏M(fèi)者，更接近真實(shí)的需求。

浪潮新消費(fèi)：諾特蘭德今年這種零食化的戰(zhàn)略靈感來自哪里？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：對(duì)我來說可能不算靈感，更偏向于發(fā)展到一定階段的必經(jīng)之路。營養(yǎng)品一定是從神秘化到生活化再到科學(xué)化，這是我們沒法避開的品類發(fā)展規(guī)律。

不管是零食也好、液體膠原蛋白也好，我們?cè)摽紤]的是怎樣讓產(chǎn)品在消費(fèi)場(chǎng)景中更方便，讓消費(fèi)者更容易使用。

階段發(fā)展的道理是這樣：人無我有，人有我優(yōu)。

當(dāng)抖音上沒人賣營養(yǎng)品的時(shí)候，我去賣鈣片，我會(huì)講補(bǔ)鈣對(duì)身體的重要性。但當(dāng)大家都在賣鈣片的時(shí)候，我肯定要講不論從使用場(chǎng)景還是使用效果來看，我都比別人做得更好，這就是競(jìng)爭(zhēng)帶來的變化，也是推動(dòng)整個(gè)行業(yè)在進(jìn)化。

浪潮新消費(fèi)：你覺得未來行業(yè)的分水嶺在哪里？

諾特蘭德創(chuàng)始人李松：現(xiàn)在的消費(fèi)場(chǎng)景十分復(fù)雜，我們內(nèi)部一直說有4000萬個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景，因?yàn)槎兑粲?00+萬的可變現(xiàn)達(dá)人，每個(gè)達(dá)人有自己的直播間、短視頻、粉絲群和評(píng)論區(qū)，用戶們反映的情況也各不相同。

如果我們沒有能力對(duì)所有場(chǎng)景有足夠的理解，那就沒有辦法真正驅(qū)動(dòng)這門生意，只是停留在跟隨渠道的紅利向前走。

可以看到，整個(gè)市場(chǎng)的需求是越來越細(xì)分的，如何快速捕捉到并且滿足消費(fèi)者的差異化需求，才是品牌提升競(jìng)爭(zhēng)力的抓手。

所以，在我的認(rèn)知中，響應(yīng)消費(fèi)需求的效率之爭(zhēng)是行業(yè)格局變化的分水嶺。

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